L’ampliamento dello storico punto vendita di viale Roma a Massa e la riapertura di viale Piave a Milano non sono solo due inaugurazioni. Sono un manuale operativo per qualunque piccola impresa voglia capire come si compete quando i consumi si contraggono. Mentre la presidente Marina Caprotti parlava di «tempi difficili» e il direttore commerciale Eugenio Neri avvertiva che la seconda metà del 2026 sarà «molto, molto dura», Esselunga ha scelto una strategia precisa: più servizi, più qualità percepita, più integrazione tra vendita e somministrazione. Ogni titolare di partita IVA dovrebbe studiarne tre mosse.
Il caso Massa: quando l’investimento privato paga opere pubbliche
Il superstore di viale Roma è passato da 2.450 a 3.000 metri quadrati, con un ampliamento di circa 550 mq e un parcheggio da 392 posti auto. Fin qui la cronaca dell’inaugurazione. Quello che conta per un imprenditore è il meccanismo che ha reso possibile l’operazione: oneri di urbanizzazione e perequazione. Tradotto: Esselunga ha finanziato la realizzazione di nuove rotatorie su viale Roma e via Marchetti e ha contribuito alla riqualificazione della Villa della Rinchiostra, dimora della fine del Seicento. Il Comune di Massa ha incassato risorse pubbliche senza attingere al bilancio, migliorando la viabilità attorno al punto vendita. Un modello di partenariato pubblico-privato che qualunque impresa con una sede da ampliare può negoziare con l’amministrazione locale. «È un segnale concreto di come il connubio tra pubblico e privato sia vincente», ha detto il sindaco Francesco Persiani.
Cosa comprano davvero i clienti (e come adeguare l’offerta)
Eugenio Neri ha fotografato il mercato con numeri precisi: il primo semestre 2026 è andato bene, ma «la seconda parte dell’anno si prospetta piuttosto complicata», con volumi in forte tensione e una competizione alta. La risposta operativa di Esselunga si articola su due leve.
La prima è il prezzo. «Abbiamo abbassato i prezzi della nostra marca privata dall’anno scorso a settembre, ottenendo ottimi risultati sia in termini di volumi che di fatturato», ha spiegato Neri. Per chi ha un’attività, il messaggio è chiaro: la marca del distributore (o del produttore diretto) non è più una scelta di ripiego, ma un asset su cui costruire marginalità.
La seconda leva è il servizio assistito. Al superstore di Massa lavorano 145 persone nel punto vendita, più altre 6 al Bar Atlantic, per un totale di 151 dipendenti. Sono stati introdotti un banco carne con personale dedicato, un’enoteca con oltre 800 etichette e sommelier, e la pasticceria Elisenda, sviluppata con i fratelli Cerea del ristorante tre stelle Michelin Da Vittorio. Non è un costo: è un investimento in differenziazione. «Dobbiamo differenziarci dai competitor e per questo dare servizi in più, non solo prezzi più competitivi», ha sintetizzato Neri.
Il Bar Atlantic come canale di vendita alternativo
Inaugurato il 17 dicembre scorso, il Bar Atlantic di Massa ha 68 posti a sedere e funziona come vetrina dei prodotti in vendita sugli scaffali. «Diamo al bar la possibilità di far provare delle ricette dei piatti che poi i clienti possono trovare anche all’interno della nostra unità di vendita», ha detto Neri. Per un piccolo imprenditore della ristorazione o del retail alimentare, è un esempio replicabile su scala ridotta: un corner di assaggio, un aperitivo con i prodotti del negozio, un menu pranzo con ciò che si vende al banco. Il formato funziona: lo stesso modello è stato replicato a viale Piave a Milano, dove il Bar Atlantic ha oltre 40 posti all’interno e 50 nel dehors del cortile.
L’integrazione tra vendita e somministrazione è la direzione che prende il mercato quando il cliente cerca minor spreco e acquisti più frequenti. «Venendo spesso si butta via di meno e si risparmia», ha osservato Neri. Per chi ha una partita IVA, la domanda da porsi è: sto dando al mio cliente un motivo per tornare più spesso, o lo vedo solo quando ha il carrello pieno?
Il superstore di Massa è oggi un laboratorio a cielo aperto di strategia commerciale in tempo di crisi. Nessuna bacchetta magica: solo 15.000 referenze, personale formato, un’offerta che unisce convenienza e servizio. La lezione per le imprese più piccole non è imitare le dimensioni, ma la logica: ogni metro quadrato e ogni ora di lavoro devono generare un’esperienza che il prezzo basso da solo non basta più a garantire.
